文｜任彩茹长宏网
编辑｜乔芊
6月17日晚，位于北京亦庄的总部，刘强东现身发声。
在这场小范围的媒体沟通会上，他从“忆往昔岁月”开始，延伸到今天京东究竟在做什么、要做什么、赚钱之道是什么。其间流露的情感，有骄傲、有失落、也有期冀。
3月以来，进军外卖、进军酒旅，甚至被传出进军网约车，京东的“四面出击”显得有些疯狂。但在刘强东的表达中，京东的战略清晰了许多——沿着供应链做深的思路，布局7-8个业态，再加上国际化，构成了现在的京东。
在这场分享中，“创新”是刘强东最在意的话题，他因此对过去五年的京东进行严厉的自我批评，形容那是“失落的五年，走下坡路的五年，没有创新、没有成长、没有进步的五年”。
走到今天，什么是京东的创新？
刘强东的答案是重塑供应链。从当年的自营零售、京东物流，到如今的京东外卖、未来的酒旅和医美等等，“我一辈子都围绕供应链开展业务。”
这是刘强东重回京东的第三年。“京东早都已经不属于哪一个人了。”刘强东说，自己2023年回归，是出于现任CEO许冉的请求。“因为她确实没做过零售、没做过电商，她说得也很实在，一定要我全程参与。等她找到感觉之后，我再往后退退。”
而在真正“后退”之前，他还是京东唯一的灵魂人物。从电商零售到外卖、酒旅、国际化，京东的所有业务风格中，厚重的“刘强东色彩”都很难被忽略。
在刘强东这次的一口气“输出”中，我们摘录了20条关键信息，记录他对业务和竞争的思考。这也是关于京东，刘强东眼下最希望被看到和被理解的事。
（一）外卖去向何方？ 现在还不是“请王兴喝酒”的最佳时候
老实说我跟兴哥是很好的朋友，当然这段时间估计他可能对我多少会有点意见。前几天我还在问，我说能不能 618 期间请兴哥喝喝酒，当中一个哥们儿对双方有点熟悉，他说“建议你等一等，现在不是最佳时刻”，我觉得有道理。
一个月后会出现跟美团完全不同的商业模式
我这一辈子，或者说整个京东集团，都一直围绕供应链开展业务，我们并不是一个所谓多元化的公司，看似我们有很多公司长宏网，但其实所有的公司都服务于供应链，包括我们今天做的外卖，也是为了服务生鲜供应链。
外卖市场很大，再过一个月之后，京东外卖很快就会出现一个跟美团完全不同的商业模式，我们也期待这种商业模式能够彻底解决食品安全问题，而且能让消费者买到高性价比且安全的食品。
全职外卖小哥超12万，主要问题是HR不够
外卖行业也发展了15年了，我们从3月1号进入外卖，截止到6月15日，京东已经有超过12万名全职的外卖小哥，我们每天都有3000人到4000人入职。目前最主要的问题是HR不够，对HR来说是一个巨大挑战。不是我们不想招更多的全职骑手，而是得需要时间。
现在有40%属于交叉销售，亏损也比去抖音、腾讯买流量划算
等客户过来的时候，我们现在有40%属于交叉销售，他们就可以去买我们电商（平台的商品）。所以我们亏的钱，相比去抖音、腾讯买流量的钱还是要划算的。
（二）失落五年后，要涉足的与不涉足的 6月18日要正式进军酒旅行业
京东即将进军酒旅行业，相关消息将在明天正式宣布。京东有信心在酒旅餐饮业取得成功，因为我们能够为酒店餐饮提供一个全新的通路，为行业创造价值。（注：发稿前，“京东黑板报”已发布《致全体酒店经营者的一封信》，称“参与京东酒店PLUS会员计划，享最高三年0佣金”。）
已为酒店、餐饮成立新通路事业部
京东进军酒旅餐饮领域，目的是希望通过供应链将这些行业的成本降到20%，降到原来的2/3，能够成为酒店餐饮一个新通路。为此，京东为酒店、餐饮业务成立了新通路事业部。
这一年半里大概还有6个创新项目
对餐饮的供应链、酒店的供应链，未来我们还有美容的供应链、医美的供应链、医院的供应链，还有你在马路边看到所有的捏头洗脚的各种业态的供应链，我们都会用新通路的方式给它们提供供应链服务。这跟我们整个京东集团只做供应链的一切职能一脉相承，这是我们的逻辑。医院供应链，已经做成了。
我们这一年半的时间，集团大概还有 6 个创新项目。
否认进军网约车
谁说我要进入网约车了？长宏网
稳定币是重点布局的一个创新项目
稳定币就是我们重点布局的一个创新项目。我们希望在全球所有主要的主权货币国家，都会申请我们的稳定币牌照，实现全球企业之间的汇兑，能够把全球跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒之内，现在企业之间用Swift大概需要两天，平均两天到四天，成本挺高。B端支付做完后，我们就可以朝C端支付渗透。
不准备再出全新的商业模式
新的模式不容易再做了，因为我们的供应链已经布局七八个了，供应链环节我们都做了， 我们不准备再出全新的商业模式，但是我们会把现有的七八个，围绕着供应链为核心的这几个商业模式做深、做强、做成国际化业务。
（三）国际化不是追随亚马逊 国际业务战略有6个精髓
一句话，我的国际业务战略是本地电商、本地基建，本地员工（我们欧洲已经超过2000人了），本地采购，本地发货，只卖品牌商品。当然我们战略跟亚马逊不一样，如果我跟它做一模一样的话，竞争没有任何优势。
用5年、10年带1000个品牌去海外，这是与亚马逊的不同
国际业务不走跨境电商模式。京东初期签订了1000个中国品牌，我们定义让中国1000个品牌成功，京东就成功了，因为这1000个品牌亚马逊没有，当地零售商也没有，如果我们卖的货都跟亚马逊一样，全都是欧美本地品牌，真的没有任何优势可言。
接下来我们可能还得要五年时间，因为这1000个品牌要一个一个谈，要给他们做合规，做当地认证，做大量工作，又得干个五年，可能才能把这1000个品牌全部带到海外去。
（四）京东的来时路、辉煌路 12年：从38人到90万名全职员工，3万名管理者
2003年，京东集团连我在内一共有38个人，我们一年大概能赚12万块钱到20万块钱。那一年，我们召集所有员工说，将来公司有多少员工，我们就领养多少孤儿。截至今年一季度末，我们员工有72万人。
今年二季度，我们做了外卖，招了大量骑手，我们的骑手也在逐步过渡到全职骑手，所以二季度应该是我创业以来单季度净增员工数最多的。我们二季度相比一季度，净增超过15万人，到二季度末的时候，我们员工大概有90万人。
P5以上员工薪水都翻倍了
我不想压榨员工，我会给新人们涨薪，我们P5以上的员工，基本上薪水都翻倍了。
北京全职快递小哥税前平均工资已超过13000元
我从2007年创立京东物流第一天开始，从我们聘的第一位快递小哥开始，我们都是全额、足额交五险一金。我们北京全职快递小哥的税前平均工资已经涨到超过13000元了，那我们都按照13000元这个基数，给他们交五险一金。
与最基层员工间只隔5层
到今天为止，我跟最基层员工之间，只隔了5层，我定了死规矩，整个京东集团不超过200万名员工的时候，我就只允许5个层级存在。很多公司到了几千人的公司，做到6层7层的都有，我们到今天为止只有5层。所以Big Boss的核心就是要组织扁平、充分授权。企业大了就怕干一件事情，七八个衙门过来，这样执行就会出问题。
家电行业绝对第一大企业：国美、苏宁加起来不到京东1/5
今天京东在家电行业是绝对第一大企业，国美、苏宁加起来都不到我们1/5。但是你看我们整个中国的家电品牌商，净利润超过10%，京东在家电行业的整个净利润大概是三到四个点，就是“3毛5”，也就是说，品牌商的利润是我们的两倍，当年国美、苏宁是品牌商利润的3倍、4倍。
京东零售综合成本10%，全世界只有5家公司能做到
外界关于京东有各种各样的形容，很多都是外行看内行，看京东的核心竞争力，就应该看看我们的成本，我们跟Costco和Sam's Club是一样的，京东零售综合成本只有10%，而且我们还做了物流。
10%在零售商行业里意味着什么？全世界能做到成本只有10%的只有5家公司，一个Costco，一个山姆，一个奥乐齐，一个京东，一个亚马逊。传统的商超需要20%，国美苏宁需要15%。所以京东怎么走到今天，其实背后是我们的成本效率和体验支撑。
账期59天，是很多万亿级零售商的一半
我给大家说一组数字，京东能够站到今天不会死掉，因为我们全国光在中国大陆就有1600个库房，物流中心在售商品数光我们自己的平台就超过1000万，我们库存周转天数是30天。只要懂过干过零售的，懂零售行业的人，就知道这个数字意味着什么，这就是核心竞争力。
我们的库存周转天数，我坚定认为可以优化到20天到25天，对于我们京东来讲，优化一天，未来就是100亿的现金流，优化五天就可以出500亿真金白银。我们账期是59天，而万亿级别零售商，账期平均120天，也正因为我们有非常高的效率，我们也不会去压榨供货商。
利润占交易额约1%，这是刘强东自豪的
截至去年，我们集团的平台交易总额4万多亿，净收入11588亿，净利润只有400多亿，我们发的工资有1161个亿，给兄弟们交的五险一金是180个亿。从2007年到现在，18年的时间，我们五险一金交了1000多个亿，这些东西都可以成为我个人的合法财富，可以成为我们京东的净利润。
利润一定要有，但我们真正做到了没有把利润当作我们的第一大追求，这点，任何场合我都敢说。
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